Als Ondernemingsraad een reorganisatie beoordelen
Uw ondernemingsraad ontvangt een adviesaanvraag over een ingrijpende reorganisatie. U heeft het al zien aankomen maar het is toch een grote schok. De eerste OR vergadering verloopt dan ook niet volgens het boekje. OR leden zijn boos, “we roepen al jaren dat het niet zo kan” of “ze zijn veel te laat met die adviesaanvraag”, soms ook bezorgd om hun eigen functie. De verantwoordelijkheid van het advies, "als we ja zeggen moeten er mensen uit", gaat drukken. Een adviesaanvraag bevat ook nooit voldoende informatie en laat veel vragen onbeantwoord. De vragen buitelen over elkaar heen, “hoe willen ze dat dan doen”, “dat gaat nooit werken” etc. Wat nu? De verontwaardiging is terecht, blaas dus eerst stoom af en loop dan eens de volgende vragen na.
Wat is exact het voorgenomen besluit bij de reorganisatie ?
- In een adviesaanvraag wordt uw oordeel gevraagd over een voorgenomen besluit. Om tot een advies te komen moet dat voorgenomen besluit wel duidelijk zijn. "Wat is nu exact het voorgenomen besluit?", "Waarover wordt ons advies gevraagd?" Het komt nogal eens voor dat de adviesaanvraag geen helder geformuleerd voorgenomen besluit bevat. Dat geeft eindeloze spraakverwarring in de onderlinge discussies. Voorkom dat. In de jurisprudentie rond het adviesrecht in artikel 25 WOR is vastgelegd dat het voorgenomen besluit zo duidelijk moet zijn dat het bij wijze van spreken direct uitvoerbaar is.
Voor welk probleem is deze reorganisatie de oplossing? Begrijpen we het voorstel?
- Wat is volgens de directie het probleem? Wat is er mis en hoe moet dat veranderd worden? Is het voorgenomen besluit inderdaad de oplossing voor dat probleem? Anders gezegd zit de adviesaanvraag een beetje logisch in elkaar? Kunt u het thuis eenvoudig uitleggen?
Herkennen we dat als Ondernemingsraad?
- Herkennen we als OR dat probleem? Die teruglopende omzet die heeft u al lang met eigen ogen gezien. Maar er zijn doorgaans wel meer problemen. “Koninkrijkjes” die niet samenwerken, leidinggevenden die niet luisteren, afdelingen die langs elkaar heen werken, een planning die niet goed functioneert. Er worden kosten gemaakt die makkelijk vermeden kunnen worden. Wordt daar ook aandacht aan besteed, of is het oude wijn in nieuwe zakken? worden die ook genoemd?
- Directies praten daar niet graag over. Die hebben het liever over de toekomst, Hoe het nu -niet- functioneert is geen favoriet gespreksonderwerp.
Wat zijn de gevolgen van de reorganisatie en hoe worden die opgevangen?
- Staan die helder vermeld en zijn alle gevolgen goed omschreven? Verlies aan arbeidplaatsen, functiewijziging, andere werktijden, een nieuwe verdeling van de verantwoordelijkheden, wellicht ontslag?
- Staat er al iets in over de opvang van de gevolgen? Als de adviesaanvraag vermeldt dat er met de vakbonden gesproken wordt over een Sociaal Plan, dan moet u voorlopig even gissen naar de inhoud van dat Sociaal Plan.
- In het andere geval hoort het onderdeel te zijn van de adviesaanvraag en moet die informatie zo snel mogelijk boven tafel komen.
Wat is de voorlopige mening van de ondernemingsraad over deze reorganisatie?
- Probeer met alle voorbehouden een eerste voorlopig standpunt te formuleren. Dat kan nog een aantal maal gedurende het traject herzien worden maar helpt u wel de volgende stappen te bepalen. Wacht als OR niet met een eerste beoordeling tot de dag van het formuleren van het advies. Dat is lastig vooral als het om de toekomst van veel collega's gaat. Maar de discussie voor je uit schuiven en steeds maar om nieuwe informatie vragen gaat dat probleem niet verhelpen.
Kunnen we wat aan de plannen veranderen? Zijn er alternatieven?
- Als er een beeld is van de plannen en u heeft daar een eerste beoordeling van, dan komt de vraag naar alternatieven. Zijn die er, kunnen we die bedenken. Kan het niet anders? Als het antwoord daarop "ja" is , is de volgende vraag krijgen we die erdoor? Lukt het ons om die gerealiseerd te krijgen.
Een adviesaanvraag is zelden compleet en laat altijd veel vragen over. Als u bovenstaande exercitie heeft uitgevoerd en de hoofdlijnen helder heeft, dan kunt u de vragen scherper formuleren. Stel er geen honderd, vraag niet naar de bekende weg Stel een vraag, bedenk het antwoord en stel dan de volgende vraag. Ga niet op alle punten en komma’s vragen stellen. Beperk je tot de hoofdlijnen. Wat hebben we nodig om een goede beoordeling te kunnen maken. Voorkom dat u op 100 vragen antwoord krijgt en nog geen steek wijzer bent geworden.
Denkt u als ondernemingsraad dat het te ingewikkeld wordt bel een adviseur met ervaring in de medezeggenschap.
Klik voor het sociaal plan op deze link